Sabtu, 30 November 2013

Pertanyaan Tentang Gaji, Tunjangan, dan Bonus Pengurus Koperasi

Pertanyaan:
Tentang Gaji, Tunjangan, dan Bonus Pengurus Koperasi
Apakah pengurus koperasi bisa diberikan gaji atas kerjanya yang diambil dari hasil usaha? Apakah setiap rapat pemilihan pengurus baru koperasi harus dihadiri oleh pemerintahan yang diwakili oleh Disperindakop? 
JAWABAN :
Mengenai gaji kepada pengurus koperasi, berdasarkan Pasal 57 ayat (2)UU No. 17 Tahun 2012 tentang Perkoperasian (“UU 17/2012”)disebutkan, gaji dan tunjangan setiap Pengurus ditetapkan oleh Rapat Anggota atas usul Pengawas. Berarti, pengurus Koperasi dalam menjalankan tugasnya diberikan gaji dan tunjangan. Mengenai besar gaji dan tunjangan serta sumber dananya, ditetapkan oleh Rapat Anggota atas usul Pengawas. Selain gaji dan tunjangan, Pengawas, Pengurus, dan karyawan Koperasi juga berhak mendapatkan bonus (lihat Pasal 78 ayat [1] huruf c UU 17/2012). Yang dimaksud dengan ”bonus” adalah tambahan imbalan atau gaji yang diberikan sebagai bagian dari Surplus Hasil Usaha untuk meningkatkan gairah kerja Pengawas, Pengurus, dan karyawan Koperasi. Besarnya bonus ditetapkan berdasarkan keputusan Rapat Anggota (lihatpenjelasan Pasal 78 ayat [1] huruf c UU 17/2012).

Kemudian untuk pertanyaan kedua, mengenai istilah Disperindakop yang Anda sebutkan kami asumsikan mengacu pada Dinas Perindustrian dan Perdagangan Koperasi.
 
Pemilihan dan pengangkatan pengurus baru dilakukan melalui Rapat Anggota sebagai pemegang kekuasaan tertinggi dalam Koperasi (Pasal 32 jo. Pasal 33 huruf c UU 17/2012). Calon pengurus Koperasi diusulkan oleh pengawas Koperasi (Pasal 50 ayat [1] huruf a UU 17/2012).
 
Kemudian, apakah di dalam Rapat Anggota pemilihan dan pengangkatan pengurus baru harus dihadiri oleh unsur pemerintahan? Menteri (dalam hal ini Menteri Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah) wajib melakukan pengawasan terhadap Koperasi untuk meningkatkan kepercayaan para pihak terhadap Koperasi (Pasal 96 UU 17/2012). Bentuk dari pengawasan Koperasi yang dilakukan oleh Menteri adalah meneliti keputusan-keputusan Rapat Anggota serta hadir dalam Rapat Anggota (lihat Pasal 97 UU 17/2012). Oleh karena belum adanya pengaturan lebih lanjut, maka berdasarkan Pasal 124 ayat (2) UU 17/2012, semua peraturan pelaksanaan dari UU Koperasi yang lama dinyatakan masih tetap berlaku sepanjang tidak bertentangan dengan atau belum diganti berdasarkan Undang-Undang ini
 
Menurut ketentuan Pasal 5 ayat (3), ayat (4), dan ayat (5) Permenegkop UKM No. 01/PER/M.KUKM/I/2006 Tahun 2006 tentang Petunjuk Pelaksanaan Pembentukan, Pengesahan Akta Pendirian dan Perubahan Anggaran Dasar Koperasi (“Permenkop UKM 1/2006”),pada saat rapat pembentukan pengurus Koperasi yang pertama harus dihadiri oleh pejabat yang berwenang:
 
(3) Rapat pembentukan dihadiri oleh pejabat yang berwenang dengan ketentuan sebagai berikut :
a.    pembentukan koperasi sekunder dan primer tingkat nasional dihadiri oleh Pejabat Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah;
b.    pembentukan koperasi sekunder dan primer tingkat propinsi dihadiri oleh Pejabat Dinas/lnstansi yang membidangi koperasi tingkat propinsi;
c.    pembentukan koperasi sekunder dan primer tingkat Kabupaten/Kota dihadiri oleh Pejabat Dinas/lnstansi yang membidangi koperasi tingkat Kabupaten/Kota.
(4) Dalam rapat pembentukan sebagaimana dimaksud ayat (3) dibahas antara lain mengenai pokok-pokok materi muatan anggaran dasar koperasi dan susunan nama pengurus dan pengawas yang pertama.
(5) Anggaran dasar memuat sekurang-kurangnya daftar nama pendiri, nama dan tempat kedudukan, maksud dan tujuan, Jenis Koperasi, bidang usaha, ketentuan mengenai keanggotaan, rapat anggota, pengurus, pengawas, pengelola, permodalan, jangka waktu berdirinya, pembagian sisa hasil usaha, pembubaran dan ketentuan mengenai sanksi.
 
Berdasarkan ketentuan Permenkop UKM tersebut, dapat diketahui bahwa rapat pembentukan pengurus Koperasi yang pertama dihadiri oleh pejabat yang berwenang, dan pengurus merupakan salah satu hal yang diatur dalam Anggaran Dasar. Lalu, bagaimana dengan rapat pembentukan pengurus Koperasi yang selanjutnya? Apakah juga harus dihadiri oleh pejabat yang berwenang? Berdasarkan Pasal 23 Permenegkop UKM Permenkop UKM 1/2006, pembentukan pengurus Koperasi yang baru bukan merupakan perubahan anggaran dasar yang menyangkut bidang usaha, penggabungan atau pembagian koperasi, dan oleh karena itu tidakwajib mendapat pengesahan dari pejabat yang berwenang, dan prosedur perubahannya diatur sebagai berikut:
a.    Perubahan anggaran dasar tersebut tidak perlu mendapatkan pengesahan dari pejabat yang berwenang, tetapi harus ditetapkan dengan keputusan rapat anggota koperasi yang ketentuannya diatur dalam anggaran dasar koperasi yang bersangkutan;
b.    Berita acara rapat perubahan anggaran dasar atau pernyataan keputusan rapat dan notulen rapat perubahan anggaran dasar serta akta perubahan anggaran dasar wajib dilaporkan kepada pejabat oleh pengurus koperasi paling lambat satu bulan sejak Perubahan Anggaran dasar dilakukan;
c.    Pengurus koperasi wajib mengumumkan perubahan anggaran dasar koperasi tersebut dalam media massa setempat paling lambat dalam jangka waktu dua bulan sejak perubahan dilakukan;
d.    Pengumuman sebagaimana dimaksud pada huruf c dilakukan sekurang-kurangnya dua kali dengan tenggang waktu paling lama empat puluh lima hari;
e.    Apabila pengurus koperasi tidak melakukan kewajiban sebagaimana dimaksud pada huruf b dan huruf c, maka perubahan anggaran dasar koperasi tersebut tidak mengikat pihak lain yang berkepentingan dengan koperasi;
f.     Akibat yang timbul karena tidak dilakukan kewajiban sebagaimana dimaksud pada huruf e menjadi tanggung jawab pengurus koperasi;
g.    Pejabat yang berwenang, menyimpan laporan keputusan rapat anggota tentang perubahan anggaran dasar koperasi tersebut dalam bundel arsip surat keputusan pengesahan perubahan anggaran dasar koperasi yang bersangkutan;
h.    Apabila terjadi perbedaan antara yang dilaporkan kepada pejabat yang berwenang dengan yang ada di koperasi, maka yang dianggap sah adalah yang ada di pejabat yang berwenang.
 
Jadi, dalam Rapat Anggota (pemilihan pengurus) yang pertama kali memang wajib dihadiri oleh pejabat yang berwenang di bidang koperasi. Akan tetapi, dalam rapat perubahan anggaran dasar (pembentukan pengurus yang selanjutnya), tidak diwajibkan dihadiri oleh pejabat yang berwenang di bidang koperasi.
 
Demikian jawaban dari kami, semoga bermanfaat.
 
Dasar hukum:
2.    Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan MenengahNomor 01/PER/M.KUKM/I/2006 Tahun 2006 tentang Petunjuk Pelaksanaan Pembentukan, Pengesahan Akta Pendirian dan Perubahan Anggaran Dasar Koperasi

Sumber :Klik Disini

Rabu, 27 November 2013

Pendekatan Kepemimpinan

Pendekatan Dalam Kepemimpinan


MENENTUKAN ARAH PART 2

Pendekatan dalam Kepemimpinan

Menyambung posting sebelumnya berikut ini adalah penjelasan dari pendekatan gaya kepemimpinan, saya kira kita perlu tahu bahwa dalam menentukan sebuah pilihan kita harus tahu tentang sosok yang akan kita pilih, dan seharusnya pemaparan dari setiap calon pemimpin harus disampaikan dalam visi dan misinya, dengan adanya penyampaian tersebut maka “like and dislike” yang bersifat subyektif dapat dikurangi…., 
Kepemimpinan adalah suatu konsep yang kompleks sehingga para ahli mengkaji masalah ini dari aneka sisi. . Sebagai contoh, seperti apa yang dituliskan Peter G. Northouse membagi pendekatan kepemimpinan menjadi:

1.      Pendekatan Sifat  (Trait Approach atau Quality Approach)
Pendekatan sifat menganggap pemimpin itu dilahirkan (given) bukan dilatih atau diasah. Kepemimpinan terdiri atas atribut tertentu yang melekat pada diri pemimpin, atau sifat personal, yang membedakan pemimpin dari pengikutnya. Sebab itu, pendekatan sifat juga disebut teori kepemimpinan orang-orang besar.
Peter G. Northouse menyimpulkan sifat-sifat yang melekat pada diri seorang pemimpin yang melakukan kepemimpinan (menurut pendekatan sifat) adalah sifat-sifat kualitatif berikut:
a.     Intelijensi – Pemimpin cenderung punya intelijensi dalam hal kemampuan bicara, menafsir, dan bernalar yang lebih kuat ketimbang yang bukan pemimpin.
b.     Kepercayaan Diri – Kepercayaan diri adalah keyakinan akan kompetensi dan keahlian yang dimiliki, dan juga meliputi harga diri serta keyakinan diri.
c.      Determinasi – Determinasi adalah hasrat menyelesaikan pekerjaan yang meliputi ciri seperti berinisiatif, kegigihan, mempengaruhi, dan cenderung menyetir.
d.     Integritas – Integritas adalah kualitas kujujuran dan dapat dipercaya. Integritas membuat seorang pemimpin dapat dipercaya dan layak untuk diberi kepercayaan oleh para pengikutnya.
e.     Sosiabilitas – Sosiabilitas adalah kecenderungan pemimpin untuk menjalin hubungan yang menyenangkan. Pemimpin yang menunjukkan sosiabilitas cenderung bersahabat, ramah, sopan, bijaksana, dan diplomatis. Mereka sensitif terhadap kebutuhan orang lain dan menunjukkan perhatian atas kehidupan mereka.

Sementara itu, secara kuantitatif, pendekatan sifat memilah indikator kepemimpinan yang juga dikenal sebagai The Big Five Personality Factors sebagai berikut:
a.     Neurotisisme– Kecenderungan menjadi depresi, gelisah, tidak aman, mudah diserang, dan bermusuhan;
b.     Ekstraversi– Kecenderungan menjadi sosiabel dan tegas serta punya semangat positif;
c.      Keterbukaan– Kecenderungan menerima masukan, kreatif, berwawasan, dan punya rasa ingin tahu;
d.     Keramahan– Kecenderungan untuk menerima, menyesuaikan diri, bisa dipercaya, dan mengasuh; dan
e.     Kecermatan– Kecenderungan untuk teliti, terorganisir, terkendali, dapat diandalkan, dan bersifat menentukan.

2.      Pendekatan Keahlian (Skills Approach)
Pendekatan keahlian menekankan pada keahlian dan kemampuan yang dapat dipelajari dan dikembangkan oleh siapapun yang ingin menjadi pemimpin organisasi. 
Jika pendekatan sifat mempertanyakan siapa saja yang mampu untuk menjadi pemimpin, maka pendekatan keahlian mempertanyakan apa yang harus diketahui untuk menjadi seorang pemimpin.
Definisi pendekatan keahlian adalah kemampuan seseorang untuk menggunakan pengetahuan dan kompetensi yang ada dalam dirinya untuk mencapai seperangkat tujuan. Keahlian, menurut pendekatan keahlian dapat dipelajari, dilatih, dan dikembangkan. 
Pendekatan Keahlian terbagi dua :
a.     Keahlian Administratif Dasar,
-     Keahlian Administratif Dasar  terdiri atas penguasaan dalam hal: Teknis, Manusia, dan Konseptual.
·           Keahlian Teknis.
 Keahlian ini merupakan pengetahuan mengenai dan kemahiran atas jenis pekerjaan tertentu. Keahlian ini meliputi kompetensi-kompetensi di area spesialisasi tertentu, kemampuan analitis, dan kemampuan menggunakan alat dan teknik yang tepat.
·           Keahlian Manusia.
Keahlian Manusia adalah pengetahuan mengenai dan kemampuan bekerja dengan orang lain. Keahlian ini beda dengan keahlian teknis, di mana keahlian manusia berorientasi manusia, sementara keahlian teknis berorientasi benda.
·           Keahlian Konseptual.
Keahlian konseptual adalah kemampuan untuk bekerja dengan gagasan-gagasan dan konsep-konsep. Jika keahlian teknis bicara tentang kerja dengan benda, keahlian manusia bicara tentang kerja dengan manusia, maka keahlian konseptual bicara tentang kerja dengan ide atau gagasan. Pemimpin yang punya keahlian konseptual merasa nyaman tatkala bicara tentang ide yang membentuk suatu organisasi dan dapat melibatkan diri ke dalamnya. Mereka mahir menempatkan tujuan organisasi ke dalam kata-kata yang bisa dipahami oleh para pengikutnya.

b.    Model Keahlian Baru
Model Keahlian Baru. Model Keahlian Baru dikenal juga dengan nama Model Kapabilitas. Model ini menguji hubungan antara pengetahuan dan keahlian seorang pemimpin dengan kinerja yang ditunjukkan oleh pemimpin tersebut dalam memimpin. 

3.      Pendekatan Gaya (Style);
Pendekatan gaya kepemimpinan menekankan pada perilaku seorang pemimpin. Ia berbeda dengan pendekatan sifat yang menekankan pada karakteristik pribadi pemimpin, juga berbeda dengan pendekatan keahlian yang menekankan pada kemampuan administratif pemimpin. Pendekatan gaya kepemimpinan fokus pada apa benar-benar dilakukan oleh pemimpin dan bagaimana cara mereka bertindak. Pendekatan ini juga memperluas kajian kepemimpinan dengan bergerak ke arah tindakan-tindakan pemimpin terhadap anak buah di dalam aneka situasi.
Pendekatan ini menganggap kepemimpinan apapun selalu menunjukkan dua perilaku umum :
a.     Perilaku Kerja,
Perilaku kerja memfasilitasi tercapainya tujuan: Mereka membantu anggota kelompok mencapai tujuannya
b.     Perilaku Hubungan
Perilaku hubungan membantu bawahan untuk merasa nyaman baik dengan diri sendiri, dengan orang lain, maupun dengan situasi dimana mereka berada. Tujuan utama pendekatan gaya kepemimpinan adalah menjelaskan bagaimana pemimpin mengkombinasikan kedua jenis perilaku (kerja dan hubungan) guna mempengaruhi bawahan dalam upayanya mencapai tujuan organisasi.

4.      Pendekatan Situasional;
Pendekatan kepemimpinan Situasional fokus pada fenomena kepemimpinan di dalam suatu situasi yang unik. Premis dari pendekatan ini adalah perbedaan situasi membutuhkan gaya kepemimpinan yang berbeda. Dari cara pandang ini, seorang pemimpin agar efektif harus mampu menyesuaikan gaya mereka terhadap tuntutan situasi yang berubah-ubah. 
Pendekatan kepemimpinan situasional menekankan bahwa kepemimpinan terdiri atas dimensi arahan dan dimensi dukungan. Setiap dimensi harus diterapkan secara tepat dengan memperhatikan situasi yang berkembang. Guna menentukan apa yang dibutuhkan oleh situasi khusus.

           5.      Pendekatan Kontijensi (Ketidakpastian)
Teori Kontijensi dalam kajian kepemimpinan fokus pada interaksi antara variabel-variabel yang terlibat di dalam situasi serta pola-pola perilaku kepemimpinan. Teori Kontijensi didasarkan atas keyakinan bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang cocok bagi aneka situasi. 
Teori Kontijensi punya beberapa model, yang menurut Laurie J. Mullins terdiri atas:
a.  Model Kontijensi Fred Edward Fiedler yang menekankan pada Situasi Kepemimpinan yang Cocok;
b.  Model Kontijensi dari Victor Harold Vroom and Philip W. Yetton serta Victor Harold Vroom and Arthur G. Jago yang menekankan pada Kualitas dan Penerimaan atas Keputusan Pemimpin;
c.   Teori Path-Goal dari Robert J. House serta Robert J. House and Gary Dessler;
d.  Kedewasaan Pengikut dari Paul Hersey and Kenneth H. Blanchard.

Terdapat 3 variabel yang menentukan kecocokan atas situasi yang mempengaruhi peran dan pengaruh pemimpin, yaitu:
a.  Hubungan Pemimpin-Anggota – yaitu hingga derajat mana pemimpin dipercaya dan disukai oleh anggota kelompok, serta keingin mereka mengikuti arahan pemimpin.
b.  Struktur Tugas – yaitu hingga derajat mana tugas diberikan pemimpin kepada anggota kelompok secara jelas, serta sejauh mana tugas tersebut disusun berdasarkan instruksi yang rinci dan adanya prosedur-prosedur standar.
c.   Kekuasaan Berdasar Posisi – kekuasaan pemimipin lewat posisinya dalam organisasi, serta hingga derajat mana pemimpin dapat menerapkan otoritas dalam hal pemberian reward dan punisment atau promosi serta demosi.

6.      Teori Path-Goal
Teori ini mengajukan pendapat bahwa kinerja bawahan dipengaruhi oleh sejauh mana manajer mampu memuaskan harapan-harapan mereka. Teori Path-Goal menganggap bawahan memandang perilaku pemimpin sebagai pengaruh yang mampu memotivasi diri mereka, yang berarti: 
§  Kepuasan atas kebutuhan mereka bergantung atas kinerja efektif, dan
§  Arahan, bimbingan, pelatihan, dan dukungan yang diperlukan.
Berdasarkan hal-hal tersebut, House mengidentifikasi 4 tipe perilaku kepemimpinan sebagai berikut:
a.     Kepempimpinan Direktif, melibatkan tindak pembiaran bawahan untuk tahu secara pasti apa yang diharapkan dari seorang pemimpin melalui proses pemberian arahan (direksi). Bawahan diharap mengikuti aturan dan kebijakan.
b.     Kepemimpinan Suportif, melibatkan cara yang bersahabat dan bersifat merangkul pemimpin atas bawahan dengan menampakkan perhatian atas kebutuhan dan kesejahteraan bawahan.
c.      Kepempimpinan Partisipatif, melibatkan diadakannya proses konsultatif dengan para bawahan serta kecenderungan menggunakan evaluasi yang berasal dari opini dan saran bawahan sebelum manajer membuat keputusan.
d.     Kepemimpinan Berorientasi Pencapaian, melibatkan perancangan tujuan yang menantang bagi para bawahan, mencari perbaikan atas kinerja mereka, dan menunjukkan keyakinan bahwa bawahan dapat melakukan kinerja secara baik.

Teori Path-Goal menyatakan bahwa tipe perilaku kepemimpinan yang berbeda dapat dipraktekkan oleh orang yang sama di situasi yang berbeda. Perilaku Kepemimpinan dalam Teori Path-Goal ditentukan oleh dua faktor situasional yaitu:
-       Karakteristik Personal Bawahan
 Karakteristik Personal Bawahan sangat menentukan bagaimana bawahan bereaksi terhadap perilaku pemimpin serta sejauh mana mereka melihat perilaku pemimpin tersebut sebagai sumber langsung dan potensial untuk memuaskan kebutuhan mereka.
-       Sifat Pekerjaan.
Sifat Pekerjaan berhubungan dengan sejauh mana pekerjaan bersifat rutin dan terstruktur, atau bersifat non rutin dan tidak terstruktur

Semakin terstruktur suatu pekerjaan, semakin jelas tujuannya,  dan semakin terbangun rasa percaya diri bawahan, maka upaya untuk terus-menerus menjelaskan suatu pekerjaan atau pengarahan merupakan tindakan pemimpin yang tidak diharapkan oleh bawahan. Namun, tatkala pekerjaan tidak terstruktur secara baik, tujuan tidak jelas, dan bawahan kurang pengalaman, lalu gaya kepemimpinan yang bersifat direktif (pengarah) akan lebih diterima oleh para bawahan. 
Perilaku kepemimpinan yang efektif didasarkan atas kehendak pemimpin untuk membantu bawahan dan kebutuhan bawahan untuk dibantu pemimpin. Perilaku kepemimpinan akan bersifat motivasional sejauh perilaku tersebut menyediakan arahan, bimbingan dan dukungan yang diperlukan bawahan,  mendorong hubungan path-goal secara lebih jelas, dan membuang tiap hambatan yang merintangi pencapaian tujuan. 

7.      Teori Pertukaran Leader-Member
Teori Leader-Member Exchange (LMX Theory) berbeda dari teori teori sebelumnya. Teori LMX fokus pada interaksi antara Pemimpin dengan Pengikut. Teori ini termanifestasi dalam pola hubungan dyadic (berdasar 2 pihak) antara pemimpin dan pengikut sebagai fokus proses kepempimpinan.  Dalam interaksi pemimpin-pengikut, terdapat tiga fase interaksi, yang bagannya sebagai berikut:
Tabel 7 Fase Interaksi Pemimpin-Pengikut versi Northouse
Fase
Tahap 1
Asing
Tahap 2
Perkenalan
Tahap 3
Persekutuan
Peran
Tertulis
Pengujian
Negosiasi
Pengaruh
Satu Arah
Campuran
Timbal Balik
Pertukaran
Kualitas Rendah
Kualitas Moderat
Kualitas Tinggi
Kepentingan
Diri Sendiri
Diri Sendiri dan Orang Lain
Kelompok


Fase-fase tersebut adalah Fase Asing, Fase Perkenalan, dan Fase Persekutuan.
a.    Fase Asing. Pada fase ini interaksi dyad pemimpin-bawahan  umumnya terbangun lewat aturan formal organisasi atau kontrak pekerjaan yang telah ditandatangani. Pemimpin dan bawahannya berhubungan satu sama lain sesuai dengan peran-peran yang diharapkan oleh organisasi selaras dengan job description. Bawahan berhadapan dengan seorang pemimpin yang bersifat formal, yang secara hirarkis  statusnya berada di atas posisi mereka, dan tujuan di dalam diri bawahan sekadar memperoleh reward ekonomis dari kendali yang diterapkan pemimpin. Motif-motif bawahan selama Fase Asing diarahkan terhadap kepentingan diri mereka sendiri ketimbang kebaikan kelompok.

b.    Fase Perkenalan. Fase ini diawali adanya tawaran yang diajukan pemimpin atau bawahan untuk meningkatkan pertukaran sosial yang sifatnya career-oriented, yang bisa saja melibatkan saling berbagi sumber daya atau informasi. Fase ini merupakan fase pengujian, baik untuk pemimpin ataupun bawahan. Dari sisi bawahan, pengujian berkisar pada ketertarikan bawahan untuk mengambil peran dan tanggung jawab yang lebih. Dari sisi pemimpin, untuk menilai apakah ia mau menyediakan tantangan baru atas bawahan. Selama fase ini, dyad beralih dari interaksi yang sekadar diatur lewat formalnya peraturan dan peran jabatan menuju cara berhubungan yang baru. Dyad yang berhasil dalam Fase Perkenalan diawali dengan terbangunnya kepercayaan dan respek yang lebih besar atas satu sama lain. Mereka mengurangi fokus atas kepentingan diri mereka sendiri dan beralih pada pencapaian tujuan kelompok.

c.    Fase Persekutuan. Fase ini ditandai dengan pertukaran Leader-Member yang berkualitas tinggi. Pihak-pihak yang masuk ke tahap ini menunjukkan hubungan yang didasarkan pada kesaling percayaan, respek, dan rasa kewajiban satu sama lain. Mereka telah menguji hubungan mereka bangun dan menemukan situasi di mana mereka sesungguhnya dapat bergantung satu sama lain. 

8.      Pendekatan Transformasional;
Pemimpin bercorak transformasional adalah mereka yang merangsang dan mengispirasikan pengikutnya, baik untuk mencapai sesuatu yang tidak biasa dan, dalam prosesnya, mengembangkan kapasitas kepemimpinannya sendiri. Pemimpin transformasional membantu pengikutnya untuk berkembang dan membuat mereka jadi pemimpin baru dengan cara merespon kebutuhan-kebutuhan yang bersifat individual dari para pengikut. Mereka memberdayakan para pengikut dengan cara menselaraskan tujuan yang lebih besar individual para pengikut, pemimpin, kelompok, dan organisasi. 
Kepemimpinan Transformasional dapat mengubah pengikut melebihi kinerja yang diharapkan, sebagaimana mereka mampu mencapai kepuasan dan komitmen pengikut atas kelompok ataupun organisasi
Kepemimpinan Transformasional punya sejumlah komponen sebagai berikut:
a.        Pengaruh yang Diidealkan (Idealized Influence) – Pemimpin transformasional berperilaku dengan cara yang memungkinkan mereka dianggap sebagai model ideal bagi pengikutnya. Pemimpin dikagumi, dihargai, dan dipercayai. Pengikut mengidentifikasi diri mereka dengan pemimpin dan ingin menirunya. Pemimpin dipandang pengikutnya punya kemampuan, daya tahan, dan faktor penentu yang luar biasa. Item pertanyaan untuk mengukur Idealized Influence adalah “Pemimpin menenkankan pentingnya seluruh kelompok punya misi bersama” atau “Pemimpin memberi keyakinan bahwa hambatan pasti bisa dilalui.”
b.         Motivasi yang Inspiratif (Inspirational Motivation)-  Pemimpin transformasional berperilaku dengan cara yang mampu memotivasi dan menginspirasi orang-orang yang ada di sekeliling mereka dengan memberi makna dan tantangan atas kerja yang dilakukan oleh para pengikutnya. Semangat tim meningkat. Antusiasme dan optimisme ditunjukkan. Idealized Influence dan Inspirational Motivational secara bersama-sama membentuk Faktor kepemimpinan Karismatik-Inspirational yang serupa dengan kepemimpinan seperti dimaksud teori kepemimpinan karismatik. Contoh item pertanyaan guna mengukur Inspirational Motivation adalah “Pemimpin mampu menjelaskan visi yang harus dicapai di masa mendatang.”
c.         Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation) – Pemimpin transformasional merangsang usaha pengikutnya untuk kreatif dan inovatif dengan mempertanyakan anggapan dasar (asumsi), memetakan masalah, dan memperbaharui pendekatan-pendekatan lama. Kreativitas kemudian terbentuk. Pengikut jadi berani mencoba pendekatan-pendekatan baru dan gagasan mereka tidak dikritik karena beda dengan gagasan pemimpin. Contoh item pertanyaan guna mengukur Intellectual Stimulation adalah “Pemimpin membuat bawahan mampu melihat persoalan dari aneka sudut pandang.”
d.        Pertimbangan Individual (Individualized Consideration) – Pemimpin transformasional memberi perhatian khusus atas kebutuhan setiap pengikut dalam rangka mencapai prestasi dan perkembangan dengan bertindak sekaligus pelatih dan pembimbing.  Pengikut dan para kolega mampu mencapai potensi tertinggi mereka. Pertimbangan individual diterapkan tatkala satu kesempatan belajar baru diciptakan bersamaan dengan iklim yang mendukung. Perbedaan kebutuhan dan hasrat individual diakui. Pemimpin menunjukkan penerimaan atas perbedaan individual tersebut. Contoh item pertanyaan untuk Individualized Consideration adalah “Pemimpin meluangkan waktu untuk melatih dan mengajar tim kerjanya.”

9.      Pendekatan Otentik;
Kepemimpinan otentik sebagai “proses kepemimpinan yang dihasilkan dari perpaduan antara kapasitas psikologis individu dengan konteks organisasi yang terbangun baik, sehingga mampu menghasilkan perilaku yang tinggi kadar kewaspadaan dan kemampuannya dalam mengendalikan diri, sekaligus mendorong pengembangan diri secara positif.
Kepemimpinan otentik memiliki beberapa komponen, yaitu:
a.     Kewaspadaan Diri. Meningkatnya kewaspadaan diri adalah faktor perkembangan penting bagi pemimpin otentik. Lewat refleksi, pemimpin otentik dapat mencapai derajat yang jelas seputar nilai-nilai inti yang mereka anut, identitas, emosi, dan motivasi atau tujuannya. Dengan mengenali diri sendiri, pemimpin otentik memiliki pemahaman yang kuat seputar kediriannya sehingga menjadi pedoman mereka baik dalam setiap proses pengambilan keputusan maupun dalam perilaku kesehariannya.
Kewaspadaan diri digambarkan pula sebagai memiliki kewaspadaan atas, dan keyakinan dalam, motif, perasaan, hasrat, dan pengetahuan diri relevan lainnya. Kewaspadaan diri juga melibatkan kesadaran akan kekuatan diri, kelemahan diri, sebagai unsur-unsur yang saling bertolak belakang yang ada pada setiap manusia. Kewaspadaan diri adalah proses yang berlangsung selama refleksi seorang pemimpin atas nilai, identitas, emosi, dan motivasi serta tujuannya yang unik. 
b.     Nilai. Pemimpin otentik akan melawan setiap tuntutan situasional serta sosial yang dianggap mencoba melemahkan nilai-nilai yang mereka miliki. Nilai-nilai ini bisa didefinisikan sebagai “konsepsi yang diinginkan seorang aktor sosial – pemimpin organisasi, pembuat kebijakan, individu – yang membimbing cara mereka dalam memilih tindakan, menilai orang dan peristiwa, serta menjelaskan tindakan dan evaluasinya tersebut. Nilai juga menyediakan dasar bagi tindakan pemimpin dalam upaya penyesuai mereka atas kebutuhan komunitas yang mereka pimpin ataupun unit organisasi mereka secara khusus. Nilai dipelajari lewat proses sosialisasi. Sejak terinternalisasi, nilai tersebut menjadi bagian integral dari sistem kedirian seseorang. Sehubungan dengan pemberian pengaruh pemimpin pada pengikut, nilai tersebut tidak bisa dikompromikan dan akan mereka transfer.
c.      Identitas. Identitas adalah teori yang mencoba untuk menggambarkan, menghubungkan, dan menjelaskan sifat, karakter, dan pengalaman individu. Dua tipe identitas yang didiskusikan dalam konteks kepempinan otentik adalah :

-        Identitas personal,
Identitas personal adalah kategorisasi diri yang didasarkan pada karakteristik unik seseorang – termasuk sifat dan atributnya – yang membedakan satu individu dengan individu lainnya. Identitas sosial adalah identitas yang didasarkan atas sejauh mana individu mengklasifikasikan dirinya selaku anggota dari suatu kelompok sosial tertentu, termasuk kekuatan emosi dan nilai yang terbentuk terkait dengan keanggotaan tersebut. 
-        Identitas sosial. 
Identitas personal dan sosial saling berhubungan satu sama lain sebagai hasil refleksi seseorang atas dirinya sendiri serta interaksinya dengan orang lain. Pemimpin otentik memahami identitas personal dan sosial ini secara jelas dan selalu mewaspadainya.

d.     Emosi. Pemimpin otentik juga memiliki kewaspadaan diri yang bersifat emosional. Semakin tinggi kecerdasan emosional seseorang, semakin waspada mereka atas emosi tersebut sehingga dapat memahami pengaruhnya  atas proses kognitif dan kemampuan pembuatan keputusannya. Kesadaran diri seputar dimensi emosi seseorang merupakan prediktor kunci untuk membangun kepemimpinaan yang efektif.
e.     Motivasi/Tujuan. Pemimpin otentik berorientasi pada masa depan. Mereka secara terus-menerus berupaya mengembangkan baik dirinya maupun para pengikutnya. Tindakan pemimpin otentik diarahkan oleh motif-motif untuk menyempurnakan dirinya. Mereka cenderung aktif mencari feedback yang akurat dari para stakeholder (pengikut, teman, mentor, pelanggan) tidak hanya untuk mengkonfirmasi pandangan pribadi mereka sendiri, tetapi juga guna mengenali diskrepansinya (kesenjangannya) antara kondisi nyata dengan pandangan pribadinya. 
f.       Perspektif Moral yang Terinternalisasi. Perspektif moral yang terinternalisasi menggambarkan proses pengaturan diri sendiri di mana pemimpin cenderung meresapkan nilai-nilai mereka kepada maksud juga tindakan mereka. Pemimpin otentik akan melawan setiap tekanan eksternal yang berlawanan dengan standar moral yang mereka pegang melalui proses regulasi internal di dalam diri mereka, yang memastikan bahwa nilai-nilai mereka tetap selaras dengan tindakan yang mereka ambil. Dengan meresapkan nilai ke dalam tindakan serta bertindak menurut kesejatian diri sendiri, pemimpin otentikmenunjukkan konsistensi antara apa yang mereka katakan dengan apa yang mereka lakukan.
g.     Pengelolaan Berimbang. Pengelolaan berimbang juga kerap dirujuk sebagai pengelolaan yang tidak memihak. Terhadap informasi negatif dan positif, pemimpin otentik mampu mendengar, menafsir, dan memprosesnya dengan cara yang obyektif. Proses ini mereka lakukan sebelum mengambil keputusan dan tindakan. Proses ini meliputi pengevaluasian kata-kata dan tindakan mereka sendiri secara obyektif tanpa mengabaikan atau menyimpangkan sesuatu yang ada, termasuk interpretasi seputar gaya kepemimpinannya sendiri. Pengelolaan berimbang juga berhubungan dengan karakter dan integritas seorang pemimpin.
h.     Transparansi Hubungan. Pemimpin otentik tidak cukup hanya memiliki kewaspadaan diri, selaras antara tindakan dengan nilai, dan obyektif dalam menafsir, tetapi seorangpemimpin otentik juga harus mampu mengkomunikasikan informasi dengan cara terbuka dan jujur dengan orang lain lewat pengungkapan diri sendiri yang cenderung bisa dipercaya. 

10.   Pendekatan Tim

Tim adalah kelompok di dalam organisasi yang anggota-anggotanya saling bergantung satu sama lain, saling berbagi tujuan bersama, dan dicirikan oleh adanya satu orang yang mengkoordinasikan kegiatan bersama mereka. Koordinasi tersebut dilakukan demi mencapai tujuan bersama. Contoh dari sebuah tim adalah tim manajemen proyek, gugus tugas, unit-unit kerja, atau tim pengembang organisasi. 
Di dalam tim, fungsi utama kepemimpinan adalah berupaya mencapai tujuan organisasi (tim) secara kolektif, bukan individual. Tim umumnya memiliki seorang pemimpin yang telah ditentukan. Pemimpin tersebut dapat berasal dari dalam tim itu sendiri maupun dari luar. 
Peran kepemimpinan di dalam tim dapat saja dirotasi sehingga mungkin saja diisi oleh para anggota lain antarwaktu. Peran kepemimpinan di dalam tim juga bisa disebar di antara sejumlah anggota tim tanpa harus ditentukan seorang pemimpin secara formal. Kepemimpinan yang tersebar tersebut umum ditemukan dalam kepemimpinan tim. Posisi kepemimpinan dalam tim tidak lagi bercorak satu pemimpin formal selaku pemegang tanggung jawab utama melainkan jatuh ke tangan beberapa orang yang berpengalaman di dalam tim.
Kepemimpinan di dalam tim umumnya digariskan ke daftar serangkaian keputusan utama yaitu sejumlah kondisi yang menentukan kapan dan bagaimana seorang pemimpin baru ikut campur guna meningkatkan fungsi tim. Pertimbangan pertama apakah lebih baik meneruskan pengamatan dan memonitoring tim ataukah mengintervensi kegiatan tim dengan mengambil tindakan. Pertimbangan kedua, apakah intervesi yang dilakukan lebih kepada tugas yang tengah dilaksanakan ataukah dalam konteks hubungan yang dengan anggota tim lain. Pertimbangan ketiga apakah intervensi sebaiknya dilakukan pada tingkat internal (di dalam tim itu sendiri) atau eksternal (di lingkungan sekeliling tim).
Tindakan yang juga umum diambil dalam kepemimpinan tim terbagi menjadi dua: Internal dan eksternal. Tindakan internal artinya adalah tindakan yang dilakukan di dalam tim itu sendiri, yang terdiri atas tugas dan hubungan. Tindakan eksternal artinya tindakan dilakukan pada lingkungan sekeliling tim.
Tindakan kepemimpinan dalam tugas internal terdiri atas model yang merinci serangkaianskill atau tindakan yang dilakukan pemimpin untuk meningkatkan kinerjanya, yaitu :
§  Fokus pada tujuan (menjelaskan, memperoleh persetujuan)
§  Merinci hasil (perencanaan, pemvisian, pengorganisasian, penjelasan peran, dan pendelegasian wewenang)
§  Pemfasilitasian proses pembuatan keputusan (penginformasian, pengendalian, pengkoordinasian, pemediasian, pensintesisan, dan pemfokusan pada masalah)
§  Pelatihan anggota tim sehubungan keahlian yang dibutuhkan dalam pekerjaannya (pendidikan, pengembangan)
§  Pemeliharaan standar prima (penilaian tim dan kinerja individual, pembahasan kinerja yang tidak sesuai)
Tindakan hubungan dalam konteks internal dibutuhkan untuk meningkatkan skillinterpersonal anggota tim sekaligus hubungan yang terjalin di dalam tim. Tindakan dalam konteks ini terdiri atas:
§  Pelatihan untuk meningkatkan skill interpersonal
§  Penguatan kerjasama di antara anggota tim
§  Pengelolaan konflik agar konflik tetap ada di tataran intelektual, bukan pribadi.
§  Penguatan komitmen tim.
§  Pemuasan kepercayaan dan dukungan yang dibutuhkan oleh anggota tim
§  Bertindakan fair dan konsisten dalam perilaku-perilaku yang bersifat prinsipil.

Tindakan kepemimpinan eksternal adalah tindakan yang dibutuhkan untuk menjaga tim agar terlindung dari dampak lingkungan eksternal, tetapi di saat sama, mempertahankan hubungan tim dengan lingkungan eksternal. Termasuk ke dalam tindakan ini adalah:
§  Memperoleh akses atas informasi demi membangun aliansi eksternal;
§  Membantu tim yang telah terkena pengaruh lingkungan ;
§  Bernegosiasi dengan manajemen senior seputar pengakuan, dukungan, dan sumberdaya yang perlu bagi kelangsungan tim;
§  Perlindungan anggota tim dari penetrasi lingkungan internal organisasi maupun eksternal organisasi;
§  Melakukan pengujian atas indikator efektivitas yang berasal dari lingkungan eksternal, misalnya survey kepuasan pelanggan; dan
§  Menyediakan informasi dari luar yang dibutuhkan oleh anggota tim.

Efektivitas tim terdiri atas dua dimensi yaitu :
§  Kinerja tim
Kinerja tim mengaju pada seberapa baik kualitas tugas yang mampu dicapaioleh tim.
§  Pengembangan tim.
Pengembangan tim mengacu pada seberapa baik tim tetap terpelihara sehubungan dengan pencapaian tugas-tugas tim.
Sejumlah peneliti menganjurkan kriteria penilaian efektivitas tim, misalnya yang seperti ditawarkan Carl E. Frank M. J. LaFasto tahun 1989, yaitu:
§  Apakah tim punya tujuan yang spesifik, masuk akal, dan disampaikan secara jelas?
§  Apakah tim memiliki struktur pencapaian hasil?
§  Apakah para anggota tim memenuhi syarat?
§  Adakah kesatuan dalam tim yang didasarkan pada komitmen atas tujuan tim?
§  Adakah iklim kerjasama diantara anggota tim?
§  Adakah standar prima yang membimbing tim?
§  Adakah dukungan eksternal serta pengakuan bagi tim?
§  Adakah kepemimpinan tim yang efektif?

11.   Pendekatan Psikodinamik.
Pendekatan psikodinamik dalam kepemimpinan dibangun berdasarkan dua asumsi dasar.
a.      Pertama, karakteristik personal individu sesungguhnya telah tertanam jauh di dalam kepribadiannya sehingga sulit untuk diubah walaupun dengan aneka cara. Kuncinya adalah pengikut harus menerima secara legowo karakteristik seorang pemimpin, memahami dampak kepribadiannya tersebut diri mereka, dan menerima keistimewaan dan faktor ideosinkretik yang melekat pada seorang pemimpin. 
b.     Kedua, invididu memiliki sejumlah motif dan perasaan yang berada di bawah alam sadarnya. Motif dan perasaan ini tidak mereka sadari. Sebab itu, perilaku individu tidak hanya merupakan hasil dari tindakan dan respon yang bisa diamati, melainkan juga residu emosi dari pengalaman sebelumnya yang telah mengendap sekian lama di alam bawah


“LEADERSHIP DALAM MENGGERAKKAN ORGANISASI KOPERASI”